到海外去！海外正成为饥饿的中国餐饮企业面前诱人的一道大餐。
　　早在2011年，商务部在《关于“十二五”期间促进餐饮业科学发展的指导意见》中提出，要积极推动中华餐饮文化“走出去”。以此为标志，中餐海外开店迎来史上第三波热潮，包括海底捞、刘一手等几十家企业已布局海外市场。
　　中餐海外开店的第一次浪潮，可追溯到清朝末年。目前分布在欧洲、美国的中餐馆多数是当时广东、福建等地移民开设、其后裔经营；第二次浪潮是在中国改革开放之初，包括全聚德在内的一批国营知名企业走出去，却因缺乏对当地的了解、投资选址不够谨慎、经营不善等原因几乎全军覆没。
　　那么，在新形势下，中餐企业尤其是作为老字号代表企业的全聚德，能顺利布局海外市场吗？中国全聚德（集团）股份有限公司总经理邢颖告诉《财经国家周刊》记者：“全聚德在国际化道路上，虽有坎坷，但方向不会改变。”
　　海外开店难题
　　早在1990年代初期，全聚德曾在美国洛杉矶开过门店。但由于对海外市场的理解不够深入，到1990年代末期不得不关张。
　　“说白了，就是水土不服，不适应，当然也有一些客观因素的制约。”邢颖表示，全聚德的发展关键在“三子”——牌子（招牌）、鸭子（原材料）、厨子（技术力量），但在海外市场遇到了障碍。
　　全聚德的核心产品是烤鸭，且一定要用北京填鸭作出的烤鸭味道才最正宗，但部分国家对北京填鸭却有一定的进口限制。特别是，前些年中国频繁发生禽流感后，国外的检疫部门基本都拒绝中国禽类产品进入。因此，全聚德海外门店只能使用当地品种的鸭子。
　　烤鸭师的劳工输出也是一大难题。欧美国家不允许烤鸭师在当地工作，认为这是在抢占当地的劳动力市场。邢颖说，全聚德派往海外的厨师，支援三个月就得回来，海外店的发展自然会受到影响；再加上，海外开店如果依靠国内进行管理，管理半径过长，也难以做到有效监督。
　　即便如此，全聚德依然没有放弃。“我们认为特许经营的方式没有问题，如果在当地寻找鸭源通过技术改良，或会达到北京烤鸭的标准”。邢颖说，应当说通过多年来的实践探索，全聚德海外正在经营的五家分店都还不错，东京两家，香港一家、墨尔本一家、缅甸仰光一家，都在盈利。
　　以澳大利亚墨尔本为例，自2008年全聚德落户墨尔本以来，凭借“全而无缺、聚而不散、仁德至上”的理念，在当地赢得了口碑也有了稳定客户群，菜品上除北京烤鸭外，菜单上还有广东菜和北京菜。
　　全聚德墨尔本店总经理陈志坚介绍，每年这家店能卖出15000只烤鸭，日常上座率在80%左右，周末和假日通常满座。
　　目前，全聚德已启动了新一轮的海外拓展计划。比如，向北美派出品牌代表，在欧洲、亚洲一些地区也有新的开店计划。
　　牵手国际资本
　　为进一步拓展海外市场，全聚德还借力了国际资本。
　　2013年10月，全聚德宣布引入战略投资者，向IDG资本管理有限公司和华住酒店管理有限公司定向募集资金3.5亿元，用于发展旗下食品工业相关项目和建设中央厨房等项目。
　　按照公告披露，IDG资本认购金额2.5亿元，占发行股份的7成，对全聚德的持股比例将达到5.78%，成为全聚德第二大股东。华住酒店认购金额为1亿元。
　　业界曾担心，虽然IDG资本进入会为全聚德带来先进的管理观念、国际化的信息，但也有不同企业文化之间的融合等难题。
　　不过，邢颖表示，引入战投主要是为了向他们学习丰富的国际资本运营经验，IDG和华住入股后，全聚德的董事会增加了两个代表，股东还推荐了一个副总经理，使得公司治理的结构更加贴近市场，体制机制更加灵活了。
　　此后，全聚德又提出了两个双轮驱动战略：一是实施品牌加资本的战略，就是全聚德将利用资本市场，加大资本运作的力度，通过品牌经营增加全聚德的影响力和公信力；第二个双轮驱动是做大做强餐饮业，做深做专食品业。
　　“仿膳的宫廷小吃，丰泽园的肉食，八大件，四川饭店的川味料，这些都是食品产业。”邢颖说，全聚德从食品加工业入手，把食品推向市场，现在的食品板块已经成为全聚德经济发展的新增长点。
　　2014年全聚德财报显示，营业收入为18.46亿元，同比下降2.96%；利润总额为1.78亿元，则同比上升14.42%；基本每股收益为0.42元，同比上升9.13%。
　　在整个行业的低迷期，全聚德2014年的成绩来之不易。对此，全聚德公司认为，在国家宏观政策调整、餐饮新兴业态崛起、发展进入新常态的市场环境下，全聚德以拓展宴请市场为龙头，以聚焦国民消费为切入点，以强化管理为手段，公司平稳地度过了餐饮市场巨变的最低谷。
　　对于未来，邢颖表示：“在塑造国际知名品牌的进程中，全聚德还在路上。”