黄太吉的转型还没有结束，黄太吉的前两个阶段，即“中式麦当劳”时期和“类百丽模式”时期都是相对传统的，但此次“航母级外卖平台”却十分移动互联网化和O2O化，是一次彻底的转型。但越彻底意味着需要放弃越多曾经的成就，而面临的新问题也可能越多。
黄太吉这三年，被骂了一年半，“销声匿迹”了一年，转型了半年，但却从一个横空出世、不像餐饮的小店演变成了估值18亿的中式快餐新锐。一直被认为不那么好吃的黄太吉，从来不缺少争议，而大多数人对黄太吉的了解除了营销之外想不出更多标签。但在餐饮界摸爬滚打过的老江湖都清楚，只靠营销很难将一个白手起家的餐饮品牌打造成估值18亿并且还在壮大的活力企业，尤其是在餐饮这个历史悠久、模式极重、诸侯割据的庞大行业。
赫畅：黄太吉不会做“类淘宝”模式的饿了么
赫畅现在在想什么？恐怕不仅是品途网的部分读者感兴趣，赫畅自己也同样感兴趣。这是一个不断学习、总是反思、一直总结的人，这点并非品途网小编在唱赞歌，而是黄太吉往往可以迅速调整自己背后的创始人影响根源。
如何抓住当下O2O的核心？
第一代互联网改变了什么？改变了以制造业为核心的零售业，而如今，新模式的实际是在改变服务业，即互联网正在改造服务业，即O2O。
电商模式与O2O模式有本质区别：电商模式中的产品通常是标准产品，可长期保存，或者可通过主干物流方式满足产品配送。电商实际是“延时服务”。O2O模式跟电商思维完全不一样，其核心特征是“周边即时性服务”。O2O可以让商业闭环体验更好、效率更高、需求更硬。
餐饮O2O未来的三大模式
1、N店+N点模式
特征是仅提供订单撮合和订单分发，终极模式是广告模式，即类淘宝的模式，变成了卖位置的形式。在未来未必可以长久和持续。
2、N点对N点模式
帮你取餐，类似京东模式，物流、配送都是自己的，代用户去合作餐厅取餐，送到用户面前。这种模式下平台不能掌控产品生产和供应链，商家更多是阶段性利用平台，抽佣模式也会影响与商家的合作，与团购遇到的问题一样。
3、A店对N点模式
设立一部分体验门店，采用一拖五模式设立配送点，大约建立100个配送点就可以快速覆盖一个超级城市。除配送自家产品外，大力引进第三方产品，且会以第三方产品为主，自家产品为辅。不是从合作的第三方门店提货，而是从其中央工厂供应链直达黄太吉万能配送点，保证快速的供应链运转，同时，餐品食品安全等品质充分保障。产品送餐服务高度标准化，产品品类超越门店拓展更多。
赫畅设想的黄太吉就是要做第三种模式，而且从2014年年底开始转型的黄太吉已经将这一模式落地。这是黄太吉所谓的“第3回二次创业”。
争议和光鲜背后，黄太吉走了哪些弯路？
黄太吉共经历了三次“转型”，最为人熟悉的是第一次要做“中式麦当劳”，最值得说的是第二次转型即所谓的“类百丽模式”，而决定黄太吉未来几年发展的是始于2014年底的打造“航母式外卖服务平台”。
“中式麦当劳模式”时期（2012-2014）：
做“中式麦当劳”时期，黄太吉风光无限，也争议不断。黄太吉在此阶段的切入点是把“难登大雅之堂”的煎饼果子完全换了一种玩法，在煎饼果子的基础上建立了一套产品体系和黄太吉的品牌影响力，以及连锁模式。赫畅自己认为这一阶段的“大体算成功”。黄太吉与麦当劳最大的不同是选址，麦当劳的模式是借用现成的线下流量入口，而黄太吉则用线上入口往线下导流，大幅压低房租成本，突破了传统餐饮选址这个成本痛点，在一定程度上改变了成本结构。
既然是线上导流线下，势必要在营销推广上做文章。这也是黄太吉备受关注和争议的原因。
需要注意的是，此时的黄太吉同很多传统餐饮业思考互联网化的思维有点相像，传统餐饮思考的是如何用互联网改造餐饮商业，是基于传统餐饮资源基础的变革，用互联网包装餐饮产品，而并非商业模式的革命。黄太吉与传统餐饮的不同是，它先有一套互联网方法论。只不过用餐饮领域的产品进行互联网包装，实质上也正是传统餐饮想要做的事。对于餐饮商业模式来说，这只是一个新的元素，而并非全新的商业模式。
