招术一 大家一起定计划

  支招人/孙石稳

  解说我说的“大家一起定计划”指的是我们后厨每一时期的营业额目标、创新菜趋向、活动(如美食节)策划等工作计划都由后厨的每一个员工出谋划策，按大家的意思制定。你一听到这儿，一定会说我是个无能的行政总厨。工作计划应该是领导制定的呀，员工下属只管执行就是了，这个都做不了主，还要听下面员工的，怎么当领导呀?

  其实这样做自有我的道理。打造和谐团队，首先就要让团队中的每一个人热爱这个团队，把自己融入其中，成为不可或缺的一分子。为什么企业的股东都会尽心竭力地把企业搞好，因为他认为企业是他的，企业的利益关系到自己的切身利益。现在很多企业也让员工都入股，有的甚至连清洁工都有股份，目的就是让员工把企业当成自己的，自己成为这个团队的一分子。而我们现在还做不到让每个后厨员工都有股份的程度，但也要让他们产生一种自己是团队主人翁的感觉。

  有机会对制定目标施加影响的人会更努力地去实现目标，所以大家在制定计划的过程中就感到了尊重与重视，主人翁的意识油然而生，还大大增了战斗力和凝聚力。这样，用大家的建议就能让总厨的思考变得井井有条且重点明确，从而帮助你创意并制定出具有可操作性的计划。

  原来，后厨都是由我制作工作计划，公布下来，大家只是个执行者，当面背后的总会有人说：这(工作计划)太不现实!带着抵触情绪去工作，怎么会有好效果，现在好了，工作计划是大家一起制定的，否定计划就等于否定自己，人人都努力工作以证明自己建议计划的正确性，以便总厨能继续授予大家制定计划的权力。其实很多时候方案的效果取决于实施者的执行力。大家齐努力实行计划的效果当然是最好的。

  招术二 不要造成明显的利益冲突

  支招人/汪传智

  解说如果要团队中的成员都相互协作，首先不要让他们存在明显的利益冲突。就像分蛋糕的原理，只有一块有限的蛋糕，让大家都来分着吃，还鼓励大家去抢别人盘中的那部分，面对这样的利益纷争，不产生矛盾是不可能的，怎么还谈协作、和谐呢?

  但是，按劳取酬、多劳多得是现代厨房管理的共用模式，总不能为了避免利益纷争就让厨师吃大锅饭吧?我的原则是保持团队中现有成员少而精，让大家都能够通过自己的努力得到自己应得的那份蛋糕，而且这份蛋糕至少能保证他吃饱。

  比如说，每个老板对于后厨基层员工总薪水的支出都是有心理底线的，假设说这个底线是6万元，工作量是平常30个人能完成的(人均收入2000元)。那么我会试着用25个，甚至是20个技术好的师傅来完成这些工作(人均收入能达到3000元)。当一个人的收入比预期值提高50%的时候，他的生产动力能增加多少呢?是成倍的增加。20个干劲十足的精英绝对能做出正常40个人的工作量和工作效果(何况30人呢)。而且每个人的能力都展示到最大化，大家只顾繁忙地工作，哪里还有精力为利益争夺产生纠纷呢。而且从整个后厨来看，人越多了越杂乱，人越少了越容易管理，卫生更容易保持，责任也更明确。从另一个角度讲，在保证了基本生活质量的前提下，人们的心态往往会平和很多。这时再出现小的利益纷争，大家都会看得相对淡一些，就像一个月薪五千的人就不会太在意多得一百还是少得一百;而一个月薪八九百的人就会为了这一百元的差距争得你死我活，甚至不惜改变原则。激发有限数量人的生产动力，达到理想中的生产效果，同时又让他们都有一个不错的收入，以保持良好的心态。企业支付的成本是一样的，效果却是超乎想像的。

  而很多总厨却总是担心员工跳槽，后厨招工是多多益善，可老板愿意支付的工资是一定的。怎么办呢，只能是每个员工分得的那部分利益就变小了。就拿刚才的例子来说，如果我用35个员工甚至是40个员工来工作，那么人均收入只有一千多元。实际上，留住员工最大的因素是利益，这35-40个人就算干出预计中30个人的活又怎么样，他们不会安于清贫很久的，较高的人员流动不仅严重影响后厨的工作质量，还会给其他部门带来麻烦(例如人力资源部要总忙于招聘)。这样的总厨是在糟蹋老板的钱，也影响自己的业绩。以上只是举了一个例子，为了让大家容易明白，我列出的是便于计算的数据，其实每个企业的员工数和薪金值都是不一样的。

  招术三 征求批评意见

  支招人/王永生

  解说员工能愉快顺利地执行总厨的工作要求，是和谐团队不可缺少的一个因素。很多总厨在工作中也会遇到这样的问题，交待给员工去做的事情，他们总是喜欢用自己习惯的方式来做，而这样的方式并不是最佳方案，可因为习惯原因却很难改变。如果上来就批评，会使其产生排斥心理，不利于工作，更不利于和谐。

  我的办法是把自己的工作方案详细告诉大家，规定大家必须照着做(就当试验这种方法好不好)，但是要收集大家在试用(这种方案)中产生的问题和意见。例如，当我刚刚开始将傻瓜酱汁的概念在后厨试行时，很多厨师都不理解，也不适应，即使我组织人调出了一批傻瓜酱汁，大家在烹菜时往往也忘记了使用，而是按传统方式边烹边调味，每菜一调味。有些厨师提意见说有的傻瓜酱汁只由盐、味精、酱油、醋等很少的几种调料组成，像这样的酱汁还不如不用，现场调味就很快、很方便。

  于是我开会跟大家说：“希望大家配合，这个傻瓜酱汁我们先集中精力试用一个星期，一周后大家对使用中的问题提意见，如果这种方案缺点太多，我们就推翻它，好不好。”之后，大家都报着迟早要推翻的心态硬着头皮使用。一周后我发给大家一张意见表，上面有上菜速度，菜品投诉率等项目，大家填表结果发现，菜品上菜速度与试用前相差不大，还会有一部分人抱怨同样的速度，傻瓜酱汁用起来影响传统烹调技术等等。但是菜品因味道不稳定的投诉率却降为了零。投诉率为零就代表着厨师们的扣款为零。所以，此时当我问大家还要不要再继续使用傻瓜酱汁时。一半以上的人表示可以再试用一段时间看看。半个月后，意见表格的结果大大出人意料，上菜速度提高了30%，口味投诉率仍为零。上菜速度提高，说明大家已经越来越适应了傻瓜酱汁的使用，而口味零投诉是傻瓜酱汁的必然特性。所以此时就算我提出终止傻瓜酱汁的使用，大家也会反对的。因此，我在征求批评意见的同时却得到了大家对方案的认可。只有从心理上彻底接受了我的方案，才能在工作中更好的贯彻。

  招术四 不当众否定人

   支招人/吴俊明

  解说最早我们学厨那会儿，厨师长脾气都很大，干不好活张口就骂，甚至抬手就打。那时脾气小的管不了后厨。可是现在时代变了，大家都在讲人权、讲尊严，尤其80后、90后的孩子，自尊心特别强。如果再拿老法子对人，别说和谐团队了，估计人都走得差不多了。

  既然老办法行不通了，我们就要变一种办法，目的还是把事办好。在我的后厨，例会是天天开的，总结和分配工作时难免会讲到厨房里出现的一些好的和坏的事情。但是我的原则是有好处当众点名表扬，有问题也可当众批评，但是只批事情不批人。只告诉大家我们厨房里出现了怎样一件事情，我们应该怎样引以为戒。回过头来，我会把出现错误的员工叫到办公室单独沟通。有几次当我把出错的人叫到办公室时，没等我说话，他先说了：“谢谢你总厨，给我留了面子，以后我一定注意”。

  我认为人无完人，也不可能一无是处。所以当夸奖一个人时不要为突出他一个亮点而把他完美化、神化，这样会让周围的同事产生对这个人和领导的反感。曾经一个厨师跟我讲：不能客观地评价员工就是领导的无能。我认为有一定的道理。而当要批评一人，哪怕是单独批评这个人时，也一定不要全盘否定他。更不能说“你比XXX差远了”这样小儿科的话。因为对于成年人来讲，被人全盘否定只会产生两种情绪，一是仇恨这样评价自己的人，二是自暴自弃，不再努力。不管哪种情绪都不利于我们打造和谐团队。所以，当员工出现错误时一定要尽量客观地评价他这件事情错在哪里，他会理解接受的。千万不要逞一时口舌之快地把人否定得一无是处。

  招术五 支付精神薪酬

  支招人/王长亮

  解说厨师的经济和思想观念现在不断改变。有时花了钱，别人未必就能按你的要求去做。很明显的例子就是节假日加班是有收入的，但是很多厨师却宁可不挣这个钱也要在家休息一下，做点自己的事情。所以我认为一套科学合理的薪酬激励制度和政策中，钱以外的员工激励也很重要、有效。

  德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。”没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，对成就感的需求，而不仅仅是为了钱。团队要有业绩，让大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值。当你对员工说：这件事如果让别人做，不一定做得这么好!这句话就等于给他涨一级工资获得的管理效果，这就叫精神薪酬。

  我在管理后厨时就非常注意给员工支付精神薪酬，经常鼓励他们去工作，每一点进步和成绩，我都不吝惜最廉价的口头表扬。如果遇到失误和退步，也要先肯定其前一段时间的努力，再对比着说现在不足，那样他就不仅不会产生排斥心理，还会认为我说的比较客观，反醒自己问题出在哪里。大家都在积极快乐的环境下工作，团队怎么可能不和谐呢?

  招术六 大团队中有小团队

  支招人/张国华

  解说科学家林格尔曼有个著名的“拉绳子”实验，他分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。然后林格尔曼测量拉力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时，发现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减少，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归结为“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。当团队的规模大于五人以上，大家就容易出现偷懒和搭便车的现象。后厨团队也是这样，很多人共同去做一件事时，难免会不自觉的产生惰性心理。但是稍有一点规模的酒店就不可能只有5个厨师呀!

  想来想去，我试着把的后厨划分为若干个小组，一个团队5-6人。我先按工种进行分组，如凉菜间刚好6个人，就是一个组，不用再分了。而打荷、炒锅的人员就比较多了，我就将他们再进行细分，例如炒锅分成炒锅1组、炒锅2组、炒锅3组。总体上来讲，每组都不超过6个人，每个小组都有一个负责人，而工作起来责任也是分明的。例如每隔一段时间就统计一下，这次炒锅1组的菜品投诉率最低，全组就都会得到奖励，哪个小组的卫生做得最干净也会全组得到奖励。这样，每个小组内部的成员都互帮互助、一荣俱荣;每个小组之间还有良性的竞争。工作效率和工作质量都提了上来，最终受益的还是整个后厨。

  招术七 角色清晰化任务模糊化

  支招人/计世虎

  解说清晰可辨的目标，模糊不定的团队成员角色，这种模式好像在团队中比较常见。那么，常见是不是就代表着合适、正确呢?

  其实恰恰相反，协作良好的团队应该是个人角色清晰、团队目标模糊的。因为个人角色界定清楚了，可以让团队成员感受到自己对团队的独立贡献，模棱两可则会使他们陷于角色争辩的漩涡，从而过多地浪费时间和精力。另外，达成团队目标的路径如果是模糊待定的，这样更有利于激发他们协作奋进的内驱力，共同开辟出一条清晰的道路，在这个过程中可以潜移默化地磨练他们的团队协作能力。例如，总厨规定全体后厨人员在五点之前把厨房打扫干净，要求是大家一定要尽最大的努力。但是具体谁来干什么，没细化地规定。其结果就是大家混水摸鱼，或者很多隙缝地带总认为别人会做，最后被遗漏了。这在后厨中并不少见。我认为总厨不如让每个人把自己工作涉及的区域打扫出来，具体怎么样是干净的标准不用特别说，大家尽力去做，最后验收，最干净的区域将得到奖励。这样大家自己就会把标准提到最高。

  在我的后厨，我将一项大型的工作分成一块一块的，每个人都分得一块具体的工作，并给他确定工作完成时间，前提是努力做到最好。至于怎么样是最好，总体团队的目标是什么不用告诉每一个人。这样，大家就会不遗余力地想方设法把自己份内的那块工作做好，在这个过程中很多人都产生了原来没有的方法和新意，创意和努力得到了最大化的展示，所以最终这项工作的完成结果比我预计的目标还要高。如果我一开始就确定了这个目标，再泛泛地让大家一起照着这个目标努力，效果一定没有这么好。